Page 25 - Czlowiek w Cyberprzestrzeni.indd

Konferencja naukowa CZŁOWIEK W CYBERPRZESTRZENI

model biznesowy, badania i rozwój, światowej klasy system wytwarzania oraz skuteczny marketing w wymiarze lokalnym
i globalnym to tylko niektóre elementy owej zmiany. Warto przyjrzeć się bliżej dwóm pierwszym elementom.

Zarządzanie dynamiczne
Szybkość i elastyczność działania są warunkami przetrwania i rozwoju rmy w epoce cyfrowej. Dobrym przykładem
jest tu rma Kodak, kiedyś synonim fotogra i. Kiedy w styczniu 2012 roku, rma ta zgłaszała wniosek o bankructwo, jej
ówczesny CEO stwierdził „Żaden ze scenariuszy, który potra liśmy sobie wyobrazić, nie wskazywał na powody które do-
prowadziły nas do dzisiejszej sytuacji”3. Aparaty cyfrowe nie zaskoczyły Kodaka. To Kodak był jednym z pierwszych rm
wprowadzających je na rynek. Ale to właśnie Kodak przewidywał w roku 1990, że w roku 2020 aparaty te zdobędą jedynie
30% rynku. Trafne rozpoznanie migracji wartości (ale także tempa tej migracji) jest podstawowym warunkiem wprowa-
dzenia w rmie dynamicznego zarządzania. Łańcuch wartości, zgodnie z tradycyjną de nicją M.Portera to zestaw działań
dzięki którym produkt lub usługa są tworzone i dostarczane nabywcom. Epoka cyfrowa charakteryzuje się szybkimi i coraz
trudniej przewidywalnymi zmianami w tym łańcuchu o czym przekonał się nie tylko Kodak ale też inne rmy stanowiące
ikony globalnego przemysłu XX/XXI wieku. IBM, rma której komputery osobiste IBM PS1 oraz IBM PS2 i ich otwarta
architektura stanowiły kamień węgielny dla rozwoju tych urządzeń, najpierw pozwolił wyprzedzić się rmom które potra ły
wygenerować wyższą marżę kładąc nacisk nie na różnorodność kon guracyjną tylko na prostotę oraz super sprawny proces
logistyczny (COMPAQ, DELL) a w międzyczasie przeoczył zupełnie rozwijający się niezwykle dynamicznie, wysokomar-
żowy rynek oprogramowania systemowego na te urządzenia na czym zyskała rma, która bez współpracy z IBM nie byłaby
w stanie odnieść tak oszałamiającego sukcesu (Microso ). Firmy telekomunikacyjne bez których nie mówilibyśmy o epoce
cyfrowej, konkurują dzisiaj z rmami, które nie powstałyby bez sieci telekomunikacyjnych a które obecnie są bene cjentem
olbrzymiej części biznesu kreowanego dzięki tym sieciom (np. Google, Facebook).
Mechanizm migracji wartości opiera się bądź na innowacji bądź na imitacji. Dobrym przykładem jest tutaj rma Intel.
Początkowo rma ta była liderem na rynku pamięci mikroprocesorowych ale rmy japońskiej, dzięki skutecznemu udosko-
nalaniu procesu wytwarzania tych elementów (proces imitacji), zaczęły wywierać presję na marżę osiąganą na tym rynku
a w konsekwencji do powolnego wypychania rmy Intel z tego rynku. Wtedy właśnie Intel zdecydował się na przejście
z rynku pamięci na tworzący się wówczas rynek mikroprocesorów (proces innowacji), na którym po krótkim czasie uzyskał
pozycję zdecydowanego lidera.

Stale aktualizowany model biznesowy
Przykład rmy Intel pokazuje także, jak ważna okazać się może zmiana modelu biznesowego. Model biznesowy,
to w uproszczeniu pomysł na zarabianie pieniędzy. W przypadku Intela robione na zamówienie konkretnych klientów mi-
kroprocesory stały się podstawą masowej produkcji wystandaryzowanych procesorów dla rodzącego się właśnie rynku kom-
puterów osobistych. Zmiana którą przeprowadził Intel powodowała konieczność wielotysięcznych zwolnień i całkowitego
przestawienia produkcji, ale dzięki sformułowaniu nowego modelu biznesowego i dynamicznemu zarządzaniu procesem,
rma wybudowała swoja nową pozycję na globalnym rynku. Nowe modele biznesowe w epoce cyfrowej biorą się głównie
z zaprojektowania produktu zaspokajającego nieznaną do niedawna potrzebę lub z wprowadzenia lepszego nich dotych-
czas sposobu sprzedaży (głównie dzięki zastosowaniu nowych lub połączeniu kilku istniejących technologii. Wprowadzenie
na rynek pierwszego iPhone nastąpiło niespełna 9 lat temu a produkt, mimo ze niektóre jego funkcjonalności były już do-
stępne na rynku przez rokiem 2007, stał się narzędziem kreowania nie tylko potrzeb ale też całych nowych gałęzi biznesu
(np. oprogramowanie aplikacyjne na smartphony). Z kolei rmy takie jak Uber czy Airb&b zaspokajając doskonale znane
potrzeby, czynią to w całkowicie nowy, innowacyjny sposób.

Klucz do sukcesu
Zdaniem A.K.Koźmińskiego4 kluczem do sukcesu w zarządzaniu w czasach uogólnionej niepewności jest minimalizacja
czasu pomiędzy odebraniem sygnału o zmieniającej się sytuacji na rynku (np. zbliżającej się zmianie w łańcuchu wartości)
a dostosowaniem do niej swojego modelu biznesowego. Elementem niezbędnym dla osiągnięcia tego celu jest sformułowa-
nie odpowiedniej strategii a następnie perfekcyjna koordynacja działań mających na celu jej wdrożenie. Brak tego ostatniego

3 P.Snyder „Is this something George Eastman would have done ?”, s.185
4 A.K.Kożmiński ibidem. s.136

25